13 марта 2013
«Монгольский экономический форум 2013» в этом году прошел по теме «Монгольский бренд» в течение двух дней в Государственном дворце. По инициативе нового правительства “Обновления” дискуссии в основном фокусировались на том, как диверсифицировать экономику, и как использовать доходы горнодобывающей отрасли для создания брендов в области туризма и легкой и пищевой промышленности — шерсть, кашемир, кожа, мясо и молоко, как вывести их на мировые рынки, и какие макро- и микроэкономические условия необходимы для этого.
Наиболее частый вопрос, задаваемый участниками на форуме, был о процессе создания бренда. Но так как участники отвечали каждый по-своему, этот вопрос остался не очень ясным. Понятно, что если мы не сможем правильно ответить на этот вопрос, то создание мирового бренда сильно затянется. Чтобы внести свой вклад в дискуссию, позвольте поделиться моими мыслями по поводу кто и как создает бренд.
Бренды создаются компаниями, которые смогли обеспечить конкурентное преимущество на мировом рынке. На этом пространстве соревнуются не государства, а компании, за каждой из которых стоит своя глобальная стратегия и долгосрочная политика, нацеленная на победу на рынке.
Поэтому необходимо разобраться из чего складывается эта глобальная стратегия и найти верную формулу для каждой из отраслей, где мы хотим создать мировой бренд. При разработке стратегии, компании должны учитывать два фактора: первое, структура вашей отрасли, и, во-вторых, позицирование продукта или услуги вашей компании в отрасли.
Уровень прибыльности разных отраслей различается в зависимости от позиций продукта или услуги в отрасли. Например, производить парфюмерию выгоднее, чем делать автомобили. Компании могут менять один из этих двух факторов и создавать новые условия конкуренции. Например, корейская корпорация «Самсунг» принципиально изменила рынок корпоративной мобильной связи за счёт изменения чипа, разрешения экрана и открытой операционной системы, что повлияло на изменение ее позиции на рынке.
Структура отрасли
Согласно профессору Гарвардского университета Майкла Портеру, отраслевая структура определяется пятью факторами, которые включают в себя 1) наличие высокого барьера входа для новых игроков, 2) угроза появления продуктов- заменителей, 3) рыночная власть поставщиков, 4) рыночная власть потребителейрасположенная в центре четырех сил 5) уровень конкурентной борьбы. Соотношение этих сил часто называют структурой “алмаза” или «ромба.»
Влияние этих сил разное, и лишь сочетание всех пяти факторов дает представление о прибыльности выбранной отрасли. Национальная структура сектора становится основным фактором для конкурентоспособности на мировом рынке. Государственная политика может может поддерживать конкурентоспособность какой-либо отрасли. Работники отрасли с хорошей прибылью имеют более высокий уровень жизни.
Таким образом, уровень жизни населения страны зависит от способности их компаний получить доступ в структурно прибыльные отрасли. Независимо от размер сектора, скорости роста и внедрения новых технологий, прибыль напрямую зависит от соотношения этих пяти сил.
Поэтому, в зависимости от того, в какой отрасли нация собирается сосредоточиться, во многом решается будущее социально-экономическое развитие. Монголам необходимо выявить эти пять сил, и их влияние в каждой из отраслей, где мы собираемся создать мировой бренд.
Позиция в отрасли
Каждая компания должна чётко определить для себя, какую позицию она занимает, и какую она хочет занять в своей отрасли. Позиционирование во многом решается конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество определяется двумя основными способами. В первую очередь- это низкая себестоимость или уникальность, позволяющая добиться большей прибыли на расходы на дизайн продукта, производство и маркетинговые расходы по сравнению с конкурентами. Уникальность отражает разницу в качестве и назначении продукта, обслуживания после продажи, особую ценность для потребителей, что позволяет компаниям создавать продукты высоко качества, соревноваться в скорости и надежности обслуживания, что, в свою очередь, позволяет продавать товары и услуги за высокую цену.
Чтобы успешно конкурировать, необходимо следить за этими двумя категориями, но надо также сосредоточиться на одной из них. В конкуренцию входят и другие переменные. Компании должны прояснить для себя, какой из многочисленных продуктов и через какие каналы информации рекламировать, на каких географических рынках и сегментах потребителей, и при этом не забывать о конкурентах.
Каждый сектор, в свою очередь, разделяется на сегменты с разными потребностями и рекламными каналами. Например, обычная рубашка может быть массового или индивидуального пошива, различного назначения и иметь много каналов рекламы.
После определения четкой глобальной стратегии, компания должна проанализировать организацию всей цепочки бизнес операций, на каждом этапе которого создается конкурентное преимущество. Деятельность каждого отдела компаний можно разделить по типам, например, отдел продаж продает, ремонтники оказывают послепродажные услуги, и исследователи создают дизайн или улучшают процесс, финансисты привлекают необходимые средства.
Мерилом ценности, которую создает компания является сумма денег, которую покупатели готовы заплатить за их товары или услуги. Настало время монгольским компаниям четко определить свою глобальную стратегию и наперегонки создавать бренд- продукты. Глобальные бренды создаются частными компаниями, и, если и существует необходимость в участии государства, то оно должно ограничиваться лишь формой создания акционерной компании. Лишь тогда можно будет говорить о создании мирового бренда.
Настало время для профессиональных ассоциаций и союзов развернуть общенациональное обсуждение с участием всех компаний, учиться иностранному опыту разрабатки глобальной стратегии для каждой отрасли, как об этом много говорилось на экономическом форуме.Дискуссии по каждой отрасли можно развернуть онлайн на вебсайте (www.jargaldefacto.сom). Если вы напишете свое мнение в комментариях к этому материалу, то я могу обобщить дискуссию и написать о каждой из отраслей.
13 марта 2013